16 de septiembre de 2018

¿Cómo se crea una oportunidad de negocio? con el ejemplo de los grandes como Elon Musk

¿Cómo se crea una oportunidad de negocio con el ejemplo de los grandes como Elon Musk?

¿Cuál es la mayor lección que le dio Elon Musk a uno de sus trabajadores?

El CEO de Tesla tenía una peculiar velocidad y conocimiento sobre cada aspecto de su negocio, que inspiró a Sisun Lee.

El CEO Sisun Lee busca hacer ofrecer una solución  y la cura para los dolores de cabeza de las persona con su producto Morning Recovery (Recuperación matutina), un suplemento bebible diseñado para ayudar a las personas, incluso a los más fiesteros, a despertarse con recuerdos increíbles y cero cruda.
Sisun se dio cuenta de muchos ciudadanos de Corea del Sur asistían a locales y se tomaban un brebaje que contenía dihidromiricetina, un compuesto que los ayuda a funcionar perfectamente un día después de una borrachera épica. Sisun se trajo un poco del mejunje a Estados Unidos y se lo regló a algunos amigos, que pronto se dieron cuenta de que el empresario tenía una botella de éxito en sus manos.
Lo que empezó como algo divertido que hacer aparte de su trabajo, pronto pasó a ser un negocio serio después de haber recaudado US$ 250,000  de financiamiento en una campaña de Indiegogo para su compañía 82 Labs. Un año después, Lee dejó su trabajo de tiempo completo en Tesla y se fue a trabajar de lleno para 82 Labs que cerró US$ 8 millones en una ronda de financiamiento en abril de este año, elevando el valor de la compañía a US$ 33 millones de dólares.
El portal Entrepeneur platicó con Lee, ex empleado de Facebook ,Uber Tesla , sobre lo que vivió creando su compañía, los pasos que siguió y lo que aprendió sobre negocios de esos tres grandes nombres en su CV. 
“Mientras viajaba por Seul vi una gran cantidad de gente tomando este remedio mañanero para recuperarse de una fiesta. Pensé que en Estados Unidos habría un gran mercado, pero no existía este producto. Así que compré algunas muestras de las marcas más importantes y me las traje a casa donde las usé yo mismo y se las regalé a algunos amigos. Todos me preguntaban cómo funcionaba y dónde podían comprar más. Así que empecé a investigar, y así llegué con la Dra. Jing Liang, profesor adjunto en la Escuela de Farmacéutica de la Universidad de Carolina del Sur. Eventualmente, nos asociamos y utilicé su investigación sobre la DHM (dihidromiricetina), lo que llamamos el súper héroe del hígado. Otro profesor de la misma universidad, el Dr. Daryl Davies, nos está ayudando a hacer iteraciones y a innovar con diferentes versiones del producto”, señaló Lee.

El éxito

“Tras obtener mucha retroalimentación positiva y muchos pedidos de ejemplos, creamos un sitio web para intentar llevarlo a todas las manos posibles", refirió.
Así, el sitio terminó subido en Product Hunt y se hizo viral. De la noche a la mañana Lee obtuvo 20,000 suscriptores. "Para este punto no estábamos ni constituidos ni nada, era algo que nos entretenía y punto. Yo seguía trabajando en Tesla. Pero cuando empezamos la campaña en Indiegogo y obtuvimos US$ 250,000  le vimos el gran potencial y formalizamos la compañía.”

La educación de Elon Musk

“Cuando trabajé en Tesla era gerente de personal de producto. Mucho de mi trabajo estaba relacionado con el e-commerce, intentando hacerlo lo más fácil posible para que la gente pudiera comprar un Tesla en línea sin tener que ir a un distribuidor", indicó.
Aunque no le tocó trabajar codo a codo con Elon Musk, cada vez que el equipo de Sisun Lee tenía nuevas propuestas las revisaban con él. Y es que el director de Tesla tenía una peculiar velocidad y conocimiento sobre cada aspecto de su negocio.
"La primera vez que lanzamos un programa de referidos, ese mismo día él lanzó SpaceX. Estábamos seguros de que cancelaría nuestra reunión porque lo estábamos viendo despegar en vivo, pero 10 minutos después estábamos en una llamada discutiendo a profundidad sobre las ventas de los autos. Puede sonar ridículo, pero esto es muy común cuando trabajas en Tesla. Su habilidad para cambiar de switch es impresionante. Me encantaría decir que aprendí cómo hacerlo, pero creo que requiere ser una persona muy especial para saber tanto de tantas cosas.”

Lecciones de introducción


“Lo más difícil de manejar nuestro negocio fue probablemente dos cosas. Una es por lo que somos una bebida, y su capacidad de iterar es mucho más lenta que en compañías como Facebook que pueden lanzar algo en línea y rápidamente escalarlo o desacelerarlo dependiendo de cómo reacciona la gente. Y la segunda es que, conforme fuimos creciendo, creció nuestro staff y ahora tenemos 20 empleados. Yo me involucro un poco en cada parte de la compañía, pero no estoy al tanto de todo como solía estar. Y al mismo tiempo, si algo sale mal, sigue siendo mi responsabilidad. Esto puede ser estresante, así que he tenido que aprender a delegar y a confiar”, concluyó.
Extraído del Diario Gestion.pe

12 de septiembre de 2018

Asia Fruit Logistica: premian campaña de promoción de cerezas chilenas de alto impacto en China

Asia Fruit Logistica: premian campaña de promoción de cerezas chilenas de alto impacto en China

El país asiático es destino del 90% de estos despachos chilenos


Iniciativa alcanzó a más de 573 millones de consumidores chinos mediante acciones en puntos de venta, redes sociales, publicidad televisiva, en espacios públicos y mercados mayoristas. 

(Agraria.pe) Durante la pasada temporada, bajo el eslogan "Enjoy your red moment" (Disfruta tu momento rojo)- la industria invitó a los consumidores de China a disfrutar cada momento de sus vidas junto a una dulce y sana cereza chilena. Esta campaña permitió llegar a más de 573 millones de consumidores chinos mediante acciones en los puntos de venta y redes sociales, y publicidad en la televisión, espacios públicos y mercados mayoristas.

Dichos esfuerzos, así como la creatividad y masivo impacto de las acciones fueron reconocidos en Hong Kong a través del premio "Asia Fruit Award", único en su tipo, y que es entregado por la Feria Asia Fruit Logistica y Asiafruit Magazine, como una forma de destacar las innovaciones y logros en actividades de promoción de frutas y hortalizas en Asia.

El premio fue recibido por Ronald Bown, Presidente de ASOEX, quien invitó a ser parte de la recepción de este reconocimiento al Embajador de Chile en China, Luis Schmidt; el Cónsul de Chile en Hong Kong, José Miguel González; el Presidente del Comité de Cerezas de ASOEX, Cristián Tagle, así como también al equipo de marketing de ASOEX conformado por Ignacio Caballero, Subgerente de Marketing, y Charif Christian Carvajal, Director de Marketing para Asia y Europa. También fueron parte de la recepción del premio los exportadores, y miembros del Comité, Alejandro García Huidobro, Luis Sandoval y Hernán Garcés.

"Éste es un reconocimiento que nos deja muy contentos, pues nos ratifica que estamos haciendo las cosas bien. No ha sido fácil coordinar todas las acciones para que todo lo planeado salga bien, pero se ha contado con los esfuerzos y compromisos de todos. Por lo mismo, agradecemos a todos los involucrados: exportadores, productores, importadores, retailers, distribuidores, a todos quienes hicieron posible la recepción de este premio", precisó el Presidente de ASOEX, durante la ceremonia.

Promoción
Chile es el primer exportador de cerezas del mundo, con envíos que rondan las 100 mil toneladas cada campaña, y que en el ejercicio 2017-2018 concretó un récord histórico, superando las 186 mil toneladas de cerezas frescas exportadas. Un volumen que, según la industria, continuará creciendo.

Ante este escenario el sector, a través del Comité de Cerezas de ASOEX; conjuntamente con ProChile, se dieron a la tarea de planificar y desarrollar una campaña de promoción que permitiera potenciar el consumo de dichos altos volúmenes de fruta, especialmente en China, mercado que recibe cerca del 90% del total de las exportaciones de cerezas chilenas.

Son dos las temporadas, en las que se realiza esta intensa campaña promocional. Con un monto de 5 millones de dólares cada campaña, la convierten en una acción única, tanto en materia de inversión como también en el hecho de estar dirigida a una sola especie frutícola nacional, e involucrar un mix de masivas actividades.

Fuente: asoex.cl

25 de agosto de 2018

Así es como Toyota ayudó al mundo

Así es como Toyota ayudó al mundo a hacer productos más rápido, más baratos y mejor.

De la producción artesanal a la industrial


A final de la década de los cuarenta, los japoneses atravesaban grandes dificultades, su industria y economía se encontraba en un periodo de crisis postguerra y para poder salir adelante era necesario adecuarse a un nuevo sistema productivo. 

Después de la guerra Japón quedo totalmente destruido, y lo único que les quedaba era aprovechar al máximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por diseñar practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera más eficiente posible, y con ello reconstruir su economía.

En ese tiempo un obrero alemán producía tres veces más que un japonés y un norteamericano tres veces más que el alemán, por lo tanto los norteamericanos producían aproximadamente nueve veces más que un obrero japonés; en promedio se necesitaban nueve japoneses para hacer el trabajo de un norteamericano (Ohno, 1988).

Las empresas japonesas se encontraban ante todo un reto, como respuesta a éste se desarrolló en la empresa automotriz Toyota, un sistema de gestión de la producción, acorde a las nuevas exigencias, lo que en la actualidad se conoce como sistema de producción Toyota. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

El 15 de agosto de 1945 fue el día en que Japón perdió la guerra, así mismo, esta fecha significó el inicio de una nueva etapa para la empresa Toyota Motor. Kiichiro Toyoda (1894-1952), en ese entonces presidente de la empresa dijo: “Alcanzar a América en tres años, en caso contrario, la industria japonesa del automóvil no sobrevivirá” (Ohno, 1988).

El objetivo era claro: mejorar el proceso de manufactura de Toyota hasta igualarlo con la productividad de Ford, sin embargo, según los paradigmas de la producción en masa de esos días, eso era casi imposible para la pequeña Toyota.

Los americanos estaban confiados con la producción a gran escala, como sinónimo de la máxima eficacia Sin embargo dichos métodos no encajaban en Japón dónde los recursos eran escasos y la demanda era mucho menor. 

Toyota no contaba con la capacidad para ensamblar esa cantidad de autos ni un mercado igual al de Estados Unidos como para tener una línea de ensamble como la de Ford, pero sin lugar a dudas, estaban decididos a usar la idea original de Ford, requerian adaptar éste proceso de manufactura a sus propios procesos para llegar a obtener una alta calidad, bajos costos, tiempos de entrega cortos y flexibilidad.

Esto llevo a Taiichi a emplear la observación la imaginación y el sentido común, es así que una idea le surgió al leer las descripciones de los supermercados americanos, Taiichi Ohno vio al supermercado como modelo para lo que estaba tratando de conseguir en su fábrica. 

Un cliente en un supermercado toma la cantidad deseada de bienes de los estantes y los compra, la tienda rellena los estantes con el nuevo producto suficiente para llenar el espacio. De la misma manera que un centro de trabajo iría a un estante ( el punto de inventario) por una pieza y la "compraría" (sacaría del inventario) la cantidad que necesite y el estante se rellenaría por el centro de trabajo que produjo esa parte, haciendo sólo lo suficiente para poder reemplazar el inventario que fue sacado.

Si bien, un bajo nivel de inventario es clave para obtener el Sistema de Producción Toyota, un elemento importante de la filosofía que se encuentra detrás de su sistema es el trabajar inteligentemente y eliminar el gasto de tal manera que sólo se necesite el mínimo nivel de inventario. 

Entonces encontró que la base a partir de la cual podía lograr mayor eficacia el radicaba en la eliminación absoluta de pérdidas, lo que se llamaría "Just in Time" justo a tiempo el Just in Time se basa en tres principios:

El sistema PULL  dentro del proceso de producción, significa solicitar las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.

El flujo continuo implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas que detienen las líneas de producción. Es la eliminación del trabajo durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de producción.

El Takt Time es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o un componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las líneas de producción.
El sistema de producción Toyota ha sido comparado con exprimir agua de una toalla seca. Esto se refiere a la completa eliminación del gasto.Muchas personas se conforman con eliminar el gasto que todo mundo identifica como un gasto es decir dinero.
Pero hay todavía mucho que las personas no reconocen como gasto pero gasto también es tiempo, y eficiencia que significa "soluciona el problema en el menor tiempo posible".

Esto incluye el empleo excesivo de recursos para la producción, exceso de producción, exceso de existencias e inversión innecesaria de capital.

El sistema te producción Toyota es un método racional de fabricación cuyo propósito es el incremento de la productividad, eliminando por completo los elementos innecesarios a fin de reducir los costos. 

Su idea básica radica en la obtención del tipo requerido de unidades en el tiempo y en la cantidad que se requieran. La puesta en práctica de esta idea consigue eliminar las existencias innecesarias de productos en curso de fabricación y productos terminados (Monden, 1993).

Aunque el sistema nació durante el largo período de crecimiento que sucedió a la Segunda Guerra Mundial, no alcanzaría su auge hasta la década de los años sesenta. A fines de 1973, tras la primera crisis del petróleo , este sistema de producción atrajo la atención de las industrias japonesas.

 Frente al impacto de una inflación de costos sin precedentes, la mayoría de las empresas japonesas habían caído en números rojos, excepto Toyota, que mostraba amplios beneficios. Se hizo evidente que, para superar esta crisis del petróleo las empresas debían reconvertirse (Monden, 1993).

El nuevo sistema productivo introdujo una nueva conceptualización que se ajustaba a los recursos y las posibilidades de las plantas japonesas, el cual que distaba mucho al sistema que se estaba utilizando de Ford.

 Se pasó a pensar no en la producción de gran volumen, sino de pequeño, no en la estandarización y la uniformidad del producto sino en su diferencia, su variedad. Shingo afirma que las diferencias básicas que distinguen este sistema del de Ford son: pequeños lotes de producción y producción de mezcla de modelos.

En síntesis siempre hay una nueva idea por implementar que hará la diferencia en nuestra competencia.

Datos extraídos de Wikipedia y el blog de Cristian Reyes


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